La gestione internazionale del capitale umano

Tra le scelte che le imprese devono affrontare quando si confrontano con i mercati internazionali, quelle inerenti alla progettazione dei meccanismi organizzativi che presidiano la gestione del capitale umano risultano particolarmente complesse. La ricerca della configurazione organizzativa più idonea, infatti, non si esaurisce nella mera scelta di un modello organizzativo che si sia dimostrato efficace in condizioni contestuali simili (ambiente, tecnologie, mercati ecc.), ma rappresenta piuttosto la sintonizzazione continua delle responsabilità organizzative, dei meccanismi operativi e dell’allocazione delle esigenze decisionali, rispetto alle mutevoli e sempre più instabili pressioni di adattamento locale e di omogeneità globale. In tale contesto le imprese sono chiamate a formulare delle vere e proprie strategie di mobilità internazionale dei propri dipendenti (Sparrow, 2012) puntando al coordinamento (orizzontale) tra le varie sussidiarie e al mantenimento delle condizioni di controllo (verticale) sullo svolgimento delle attività delle medesime1. Confrontarsi con la mobilità internazionale del personale (IM – international mobility) significa trovare risposte efficaci ad alcune esigenze manageriali portanti: l’apprendimento organizzativo su scala globale, la gestione multi- e trans-culturale delle risorse umane, i percorsi di carriera e mobilità in senso stretto e gli aspetti legati alla retribuzione e all’incentivazione del personale.